富士膠片株式會社創建於1934年。2003年3月至2004年3月財政年度營業收入達到了25,603億日元，淨利潤達到823億日元。目前員工73，164名，在世界各地擁有293個下屬企業，是2002年世界500強企業中名列第223名的跨國公司。在2004年6月期的《NewsWeek》世界企業500強的綜合評定中，富士膠片位列第34位。富士膠片（中國）投資有限公司2001年4月成立於上海，並於2002年9月被上海市人民政府認定爲跨國公司地區總部。
HR管理世界：富士膠片（中國）投資有限公司（以下簡稱"富士中國"）的使命是"面向客戶、服務社會、發展員工"。將客戶放在第一位，員工放最後一位，是不是客戶最重要？
趙小晶：對於迅速發展的富士中國來說，客戶是非常重要的。我們的服務宗旨是爲我們的客戶提供最優質、最快捷和最方便的服務。舉一個例子，富士在中國開始尖端數碼沖印設備的營銷活動之初，在着手建立銷售網絡的同時，公司就投入很大精力設立了相應的技術支援部門，爲我們的當地客戶提供優質及完善的培訓和售後服務。同時，我們作爲聯合國亞太經社會和世界扶貧大會指定沖印商參加了大會的服務，以及最近獲得了"優秀職業見習基地"榮譽，等等，這些事例都是我們"服務社會"的經營理念在不同側面的體現。因此，面向客戶是我們的服務宗旨，服務社會是我們的經營理念，而發展員工則是面向客戶和服務社會的保證。道理很簡單，員工有了全方位的發展和提高，我們的服務宗旨和經營理念纔有可能得到實現。這三者之間的關係是一個有機的整體，不存在孰先孰後的問題。
HR管理世界：富士中國於2001年4月成立於上海，至今也就3年左右時間，但卻致力於服務尖端科技。人力資源部門是如何招聘一批精銳的？
趙小晶：富士公司進入中國是在上世紀80年代，成立中國地區總部全面掌控在華業務是在2001年4月。公司從剛成立時的3個人，在短短的三年之內，發展到現在的200多人。我們的招聘主要有以下幾個層面：
一、高層管理人員直接參與公司的經營決策，所以需要一定的外語背景和外企工作經驗，主要透過專業人才中介公司尋找。吸引這些人才的很大因素是他們感到在這裏可以得到充分的授權，有很大空間去實施自己的抱負和理想。
二、中層管理人員和專業技術人才藉助多種招聘途徑，而其中內部員工推薦是一大特色。現在公司的很多優秀員工都來自內部員工的介紹和推薦，我們也鼓勵員工推薦他們所熟悉的人才給HR部門。因爲富士中國是怎樣一個公司，是否一個值得加盟的集體，這一點身在其中的人的看法是最直觀，最真實的，也就是最有發言權的。
三、"職業見習基地"項目是我們進行人才儲備，培養生力軍的主要方式。去年1月至今，我們已接受了15名應屆大學畢業生在公司實習，除4名仍在實習外，經過考覈已有8名成爲了我們的正式員工，正逐漸成長爲一批年輕而忠誠的富士骨幹。
HR管理世界：那麼目前富士中國的人員體系有什麼特點呢？
趙小晶：主要有三個方面：一是從組織結構來看，我們的組織目前趨於扁平化，員工中沒有分很多等級，更強調大家是一個團隊。這一點也體現在，公司內包括總經理在內的高層管理人員都是和員工在同一個工作區域內一起工作，沒有分隔的空間。二是從人員構成的角度看，人才的專業化與年輕化比較突出。我們大部分的員工都具備專業知識和工作背景，大專以上學歷的員工佔員工總數的85%。員工平均年齡爲27歲，是一支非常年輕的團隊。三也是最具特色的就是人才的本地化。從富士進入中國起，公司就積極地推進人才的本地化計劃，至今爲止，公司的高層管理人員中，有四位中方人員擔任部長（總監），分別負責公司的運營、財務、市場銷售、技術支援等。
HR管理世界：爲了保持競爭優勢，富士中國對於員工，尤其是對於中高層管理者和團隊精英的培訓有什麼特點？
趙小晶：由於富士中國的員工都還非常年輕，公司更注重透過提供更多的工作機會和更大的工作空間來使他們成長。對於中高層管理者和團隊精英來說，你可能要負責承擔很大一個項目，提出自己的想法，然後與相關人員、部門一起討論，得到建議，獲取需要的資源，並在需要的時候得到支援和配合。透過這樣一個PDCA的過程，員工從中學習獲取，掌握的東西是在一般的脫崗培訓中很難獲得的。這就帶給那些非常善於自我學習的員工很大的動力，激勵他們進行更多的學習，爭取更多的機會和挑戰。還有一點是，富士集團有自己的內部培訓公司，專門從事對富士各子公司的培訓。相較其它外部的培訓公司，他們更瞭解富士的產品、企業特色和各層面員工的培訓需求。因此，在培訓過程中，他們會向每位學員提供非常個體化和針對性的指導，幫助學員們根據自己的業務目標，制定適合的資源獲取和實施計劃。這樣的培訓在日後工作過程中的可操作性比較強，很多員工都感到從中受益匪淺。
HR管理世界：富士中國的"目標管理"措施在日資企業當中是比較特殊的，能否簡單介紹一下？
趙小晶：與其說是"比較特殊"的，不如說是比較有效的。有人可能認爲歐美企業更重視結果，而日資企業更注重過程，目標管理在歐美企業較爲普遍。但是富士在將兩者有機地結合在一起的方面做了大量的努力並取得了顯著的成果。每年初，公司總經理將公司的年度目標向全體員工公佈，然後將目標分解至各部門、各員工。各部門部長親自參與員工討論，明確每位員工的工作目標，制定計劃，並探討如何付諸行動。半年後對目標達成情況進行中間評估，由員工自評後部長評定，並依據實際情況對目標、計劃作一些修改和調整，年底進行最終評估。這個過程既重視了員工的工作過程，也強調了員工的績效。事實上，這是一個比較行之有效的激勵方法。
HR管理世界：那麼這種方式會不會引起員工較大的工作壓力呢？公司是否對員工進行壓力管理和員工幫助計劃？
趙小晶：我們的做法是，與其"亡羊補牢"，不如"未雨綢繆"。因此我們努力營造一個和諧、寬鬆的工作氛圍和環境。一方面體現在"軟"環境中，即工作中允許失敗、鼓勵創新，倡導對員工進行積極的，正面的激勵。同時我們注重公司中各個環節，包括總部與各個子公司之間、部門與部門之間、員工之間的良好而有效的溝通。尤其是非常強調管理人員與員工的溝通。無論是業務工作方面的問題，還是員工的精神心理狀態、思想情緒等，都需要管理人員在平時的溝通中去體現他們的關懷與愛護。另一方面體現在一些"硬"環境中。比如提到日資公司，可能很多人會聯想到嚴格的制度，統一的制服，每天的例會等等，但這些在我們這裏都沒有。用員工的話來說，富士中國公司"最不像日本公司的"日資企業。
HR管理世界：面對一些績效管理的新嘗試，人力資源部門有沒有遇到過尷尬、困難的情況？
趙小晶：在日本的富士，科長級別以上的成員都採取了360度考評。但是在國內的企業裏完全推行這種模式，確實有一定的難度。但績效管理可說是我們HR工作的核心，必須努力使它行之有效。因此推行一種新的管理模式之前需要HR部門進行大量的說明解釋,做非常多的鋪墊準備工作，包括給各級管理人員的培訓說明，其中涉及到意識，技術和技巧等很多方面。當然，因爲"發展員工"是公司各項工作的一個共通點，HR的一些新嘗試也得到了包括公司總經理在內的各級管理人員的理解和大力支援，我們HR非常珍惜這點。
HR管理世界：在富士中國HR部門主要扮演的是什麼角色？
趙小晶：我們扮演雙重角色，做兩個層面的工作。既要成爲經營者的戰略伙伴，又要成爲令公司其他部門和員工（即內部客戶）感到滿意的服務提供者。既要爲公司的長期持久發展吸引，培養，保留一批優秀人才，又要讓其中的每位員工都最大限度地發揮他們的聰明才智，提升每個人的生存價值。
HR管理世界：您覺得什麼樣的人是做HR的最合適人選？如果不做這行，您會做什麼呢？
趙小晶：我覺得首先要看企業的要求，不同企業的發展戰略，企業所處的發展階段，以及不同企業文化都會對HR有不同的要求，HR也就呈現出不同的特點。而不同的HR工作者也會有他們做HR時的個性體現。但有一點是共通的，那就是根據企業、員工的需求，設計並實現一套完整的解決方案。因此，有原則同時又有很強的靈活性是很必要的。我自己非常喜歡HR管理工作，希望透過今後的工作，使自己在HR管理方面的工作更加專業化、職業化。
HR管理世界：作爲人事部部長，您個人還有培訓需求嗎？
趙小晶：我認爲人力資源管理本身就是無止境的，所以也需要我們這些人力資源管理工作的從事者們去不斷地學習，完善，總結和提煉。爲了從事更高層次，更廣闊範圍的人力資源工作，僅有人力資源方面的知識經驗是不夠的，需要我們瞭解諸如財務，營銷，市場、心理學等更多方面的知識，進一步充實我們的知識結構，這樣才能更好的發揮作爲經營戰略伙伴的作用。
來源：中人網
