原先，陶氏化學公司是採取地區化方式管理，各地區員工雖有類似的訓練課程，但都各自開發，缺乏統一規劃與管理；大約七年前，陶氏總裁決定改組公司結構，採取企業流程導向的管理，資訊長開普勒先生爲支援全球各地員工，即於1996年安裝peoplesoft公司的人力資源管理系統，第二年他與人力資源部門共同開發在企業網路內運作之hr系統，取名爲people success finder，員工可從中獲得訓練資源、事業資訊、內部工作機會、保險醫療福利說明等，1999年元月他們又推出線上學習系統 。
這系統剛推出時並不成功，起初，公司要求全球員工以線上學習方式來學習如何使用線上學習系統，卻發現效果不佳，因爲系統不像推動人員想象中的容易使用，但他們並未氣餒，轉而對症下藥，改採用教室現場展示方式，來教員工如何使用線上學習系統，公司除了要求每個員工都要上課外，並印發快速導引手冊，讓員工放在計算機前隨時參考。
依據cio雜誌的報導，我綜合歸納陶氏化學公司獲獎的原因爲：
一、高昂的投資報酬率
陶氏化學公司在線上學習系統設備上，投資了130萬美元，維護費則有60萬，當系統完全運轉的第一年即回收了3千萬元。爲甚麼會這麼高？主要是員工用線上上課所花的時間，比同樣課程的教室訓練時間減少了四到六成，這省下的時間轉換成薪水就極爲可觀，大約有2千零80萬美元，差不多佔了七成；在教材印製上節省了520萬美元；在訓練遞送上節省了310萬美元；在以計算機登入取代人工操作上，則節省了90萬美元；而公司從訓練速度上所獲得的效益，尚未計算在內。
二、大而快速的成長規模，線上課程利用率高
1999年元月，陶氏化學公司剛推出線上學習時只有十五門課，年底時成長到九十八門課，共有2萬4千4百92人完成訓練，平均只有一半員工使用線上課程；到2000年時，該公司已有426門課，完訓人數增加爲20萬8千4百64人，這表示平均下來每個員工修了四門線上課程，每門課平均有500人上過。
到目前爲止，陶氏員工對這套線上學習系統唯一的抱怨，就是在上班場所很難專心學習。但員工在家可撥接進入企業網絡學習。
三、高階主管對的承諾與關注
對於擁有5萬員工，辦公場所分佈七十餘國的公司而言，要改變管理結構並不容易，除了陶氏總裁「一定要變」的決心外，資訊長兼企業電子化副總開普勒先生也功不可沒，他採用價值策略來規劃線上學習，以公司期望達到的各種線上學習景況爲起點，然後依此目標建置所需的系統，整個線上學習項目是分階段的三年投資計畫，並以當初描述的景況是否能達成，來作爲評估項目成效。
由於產業特質和總裁的支援，資訊長對線上學習的管理比較威權，除了強制性要求員工一定要完成某些課程外，還要求員工在學完後接受測驗，甚至有些教室課程的學前和學後測驗，也都挪到線上進行，測驗成績自動登入人力資源管理系統。
相較於此，資訊業龍頭公司如戴爾或思科的線上學習，彈性就大得多，員工針對自己的需要選取學習內容，公司並不看重線上課程的完成率，也不紀錄太詳細的學習過程，他們期望提供一個以員工爲主的線上學習環境。
四、快捷響應公司成長需求
陶氏化學公司在開發線上課程前，一定先評估該課程在線上學習是否有效，同時該公司也會針對公司面臨的特殊變化提供課程，例如2000年時，因爲員工用公司服務器傳送攻擊性電子郵件，陶氏化學公司一舉辭退了61人，並有540人記過，公司總裁併不相信只是檢查員工郵件就能防範未然，因此，下令所有僱員工都要接受六小時的職場責任與工作倫理訓練，由於使用線上學習系統，短短四個月間，全球四萬僱員都上完課並透過考試。
此外，線上學習系統也使得公司在購併時，或有大批新進人員激增的訓練工作化繁爲簡，由於把環境保護與安全工作流程的課程電子化，使得陶氏化學公司在人員增加四分之一的情況，仍能減少意外事故發生的次數。
五、簡潔的系統架構
陶氏化學公司採用非常簡單的線上學習平臺，即是wbt公司所發展的產品，主要功能爲線上課程開發與管理，並不像saba有許多能力分析與管理等複雜功能，硬件方面則採用三個高效能的服務器，分別執行資料庫、線上學習平臺、課程內容儲存的功能，由於架構簡潔，所以維護容易，價格合理。
由上可知，陶氏化學公司經過線上學習系統的洗禮，已經從巨龍變爲行動敏捷、反應快速的捷豹。
來源：hr管理世界
