最近正在熱銷的《基業長青》的姊妹篇《從優秀到卓越》一書，在總結了從優秀到卓越的公司的經驗之後，也得出了同一結論："從公司之外請來被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11家實現跨越的公司中，有10家的首席執行官是從公司內部提拔的。而對照公司向外部求援的次數是實現跨越公司的6倍還多。"
中外企業的成功經驗
西方有些著名企業很早就形成了內部選拔、培養與任用的用人策略與機制。
美國通用電器公司的領導人選拔過程於19世紀早期形成，選拔繼任者已經成爲通用領導者的一種習慣與責任。傑克?韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他在1991年談到公司繼承人規劃時說?quot;從現在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思。"而韋爾奇的這種做法也不是他自己發明的，他的前任瓊斯就提前7年（自1974年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。爲了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任"部門經理"，直接接受ＣＥＯ辦公室的領導。隨後的三年裏讓每個候選人經歷各種嚴格的挑戰：言談、論文競賽和評估，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。
七八十年代日本企業的迅速崛起，引起了企業界與管理界的注意。日本企業在人力資源配置上，具有封閉性、保守性和排它性的特點，大多采取"有限入口"和內部提拔的制度。當企業有新的工作需要或崗位空缺時，會盡可能透過內部調節來彌補，彌補不了的就直接從學校招聘。招聘來的人員進入企業後，必須從基礎工作崗位幹起，透過有計劃、有目的、有組織的培訓與培養，在逐步瞭解企業、認可企業、完善自身、創造效益的基礎上，求得個人職業的發展。這種長期穩定的就業政策，使員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利於提高工人的素質。而且勞資關係的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業的忠誠度。
中國一些運營平穩、發展迅速、規模較大的知名企業在人才的選拔上，也多以內部提拔爲主。
海爾樹立了"以人爲本"的用人理念，形成了人才培訓與生產、科研一體化的高效管理體系，採取多種渠道多種形式聚集、培養、開發和使用人才，爲進一步擴張奠定堅實的基礎。海爾除了從大專院校補充新血液外，主要管理人員是透過內部選拔來獲得。大學生不受專業限制，可以在全廠範圍內自由擇崗；員工可以直接與幹部競爭上崗；幹部可以不受部門限制自由選擇想去的地方。海爾的升遷機制以能否推動企業高速穩定發展作爲衡量人力資源工作成效的最終標準。堅持競爭激勵機制，形成了有利於優秀人才脫穎而出的人才選拔環境。海爾信奉的是"人人是人才"的理念，堅持"賽馬不相馬"的做法，給所有員工公平參賽的機會，每個人都有權力參加競賽。在具體操作上，海爾實行"公開招聘，競爭上崗"的賽馬規則，每個月由人力資源開發中心公佈一次招聘崗位、招聘條件、工作目標和招聘程序及動態激勵情況。符合條件的人員都可以領到一張表，參加競聘的人員根據自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。內部選拔人才的機制決定了海爾各級管理層絕大多數是一直跟隨企業奮鬥的"老員工"，其忠誠度不言自明。
聯想也是一個內部選拔人才的很好的例子。在一篇題爲《聯想溫柔拒絕"空降兵"》的文章（刊於2002年10月11日《中國經濟時報》商業週刊）中有這樣一段話能很好地反映聯想在用人上的理念："當IT的嚴冬來臨時，聯想的庭院還洋溢着春意；當同行頻頻發生人事地震時，聯想的中高層團隊卻安然無恙；當空降兵們揹負着醒目的時尚傘包在企業叢林中綻放時，聯想的帳下卻是清一色的自己人。"早在90年代初，聯想董事局主席柳傳志就提出管理的三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。當時柳傳志選中兩位少帥作爲他的接班人時，也有很多議論和懷疑，但事實證明，聯想的人才戰略是正確的、成功的。
內部提拔面面談
大量的事實證明，內部選拔是企業保持長期發展、從一般到優秀、從優秀到卓越再保持繼續卓越的最重要保障條件之一。其優點如下：
1．內部提拔可以保證企業核心的一貫性。
內部提拔與外部聘請最大的不同並非是人員素質的不同，而是人員的連續性（不間斷）、核心（理念、價值觀、使命、目標、產品、服務、政策、制度等）的一貫性。只有擁有持續的幹部培養、發展、繼承規劃與措施，才能保證企業這座時鐘能夠繼續滴答作響、發揚光大。
2．內部提拔爲優秀人才提供了職業發展舞臺，能夠留住高素質核心人才。
統計結果表明：員工流失，特別是高層次人才的流失，並非薪酬不當所致，其主要原因是企業不能或不會爲他們提供繼續發揮特長從而實現人生價值的舞臺。而內部提拔能夠很好地爲員工提供個人發展的機會，增加員工對組織的信任感，從而有利於激發員工的工作熱情，提高員工的士氣，有利於員工的職業生涯發展，有利於保留核心人才，最終有利於企業的績效提高。
3．內部提拔簡化了招聘程序，節省了人力資源事務性工作成本。
內部提拔可以爲組織節約大量的費用，例如廣告費、招聘人員與應聘人員的差旅費、招聘人員的機會成本、被錄用人員的生活安置費、培訓費，減少了因職位空缺而造成的間接損失等。
從外部招聘的人員，或許具有新的工作所需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業工作需要的軟知識和軟技能。而內部提拔的員工，經過幾年的企業內各種部門或崗位的磨練，一般都會具有新崗位所需要的軟知識和軟技能，透過有意識地培養與培訓或實踐，大部分也會具備新的工作崗位所要求的硬技能，即使不具備硬技能，組織培訓也比起招聘外人來得快捷、省錢、省力。
4．內部提拔提高了用人決策的成功率，降低了用人決策的風險。
企業高層花在制定用人決策的時間，比花在其他任何事情上要多得多。沒有任何決策比用人決策的影響更深遠、風險更大，也沒有任何決策像用人決策一樣那麼地難以迴避。由於對內部員工有較爲充分的瞭解，再加上企業採取一系列科學、嚴格、長時間的選拔、培養、培訓與考覈措施，能夠比較客觀深入地考察評價，使得被內部提拔的人員更加可靠，從而提高了招聘的質量與成功率。
5．內部提拔提高了員工對企業的忠誠度。
由於企業採取了內部提拔的制度，使員工看到了企業對員工的忠誠度與責任感，從而也激發了他們對企業的忠誠度與責任感（最高境界的忠誠應當是相互的）。對被選拔並任命爲企業各層主管的管理人員，他們也會有長遠打算，在制定管理決策時，更能樹立長遠工作觀念避免短期行爲，做出長遠的、有利於實現企業總體目標的規劃與行動。
當然，內部提拔也無可避免地存在一些缺陷：
一是人才選擇面相對較窄，特別是對於那些新興的、發展比較快的企業，由於工作發展與新的崗位的不斷出現，只靠內部選拔、培養與培訓，一方面速度跟不上企業的發展，另外，人員也沒有那麼多，選擇餘地相對較小。在這種情況下，可能採取更爲靈活的措施更好。例如，用內部選拔與外部補充相結合的方法，內部選拔加外部顧問的方法等等。
二是不利於吸引外部高層次人才，不利於企業人才結構的優化，容易造成企業內部活力不足、長時間形成思維方式與觀點的趨同現象（對中小型企業而言這種現象更爲明顯）。
人才選拔三步走
1．先內後外
即把人才選拔的重點放在內部，以內部提拔爲主，並且不要等到出現空位時才選拔，而應把人才的選拔培養作爲一項企業人事戰略來抓，並作爲管理者的一項責任來考覈。麥當勞早年的人才選拔政策中有一條就是如果你沒有培養出自己的接班人，那你在其他方面再優秀也不能被提拔，直到你培養出合格的接班人爲止。臺塑集團董事長王永慶認爲，人才就在你身邊，所以求才先從企業內部找。自己企業內部管理工作、制度先行健全起來，是一條最好的求才之道。經營者先要能夠知人，知人才可以善任，能善任事情就可以辦好，事情辦好則企業自然興旺。
2．內外結合
即在內部確實沒有合適的人選時，及早（要有超前意識）從外部補充一些有發展潛力的新鮮血液充實到各層的隊伍中，經過幾年培養使他們也變成＂內部人員＂。另一層意思還包括在緊急情況下（當然，如果企業建立了很好的人才選拔與培養機制，這種緊急情況是不會發生的），如果內部實在沒有合適人選擔當大任，可以直接從外部招聘，補充到所需工作崗位上。當然，這不是上策。聯想董事局主席柳傳志先生說過一句話?quot;絕對不反對引進空降兵，但我反對一引進空降兵就當總裁。"
3．競聘上崗
指當企業的任何崗位由於種種原因出現了空位，就要將此資訊公示出來，讓企業內部所有人員都看到。鼓勵大家參與競爭。如果參與競爭的人員不多，或參與競爭的人員沒有？
上傳日期：2004-06-17
